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盤點2013年零售業十大試水O2O經典案例

        从蠢蠢欲动到疯狂生长,O2O让多少企业变得迷信,如痴如醉。无论是空谈概念的炒作,抑或大刀阔斧的改革,O2O终成不可逆的趋势,拖着无数传统企业,激进地涌进新的潮流,寻觅新的市场增量。
  悉數2013年十個試水O2O的經典案例,這些先行者和奠基人未必真成功,但著實上演了一場場攪動零售業的勵志故事。消費記錄數據庫,按個人偏好推送,精准引導用戶在實體門店消費。

  绫致:最順暢的O2O

  微信與绫致時裝的O2O項目密謀半年多,基本打通了绫致的線上線下結合。

  绫致O2O構想的十分炫酷,尤其是通過微信掃碼將用戶鏈接到線上,通過搭配吸引消費者看到更多商品,線上享受線下流量,線下享受線上服務,互相促進能充分釋放線下店鋪或廣告帶來的客流。

  記者在不少業內人士處了解到,業內均十分認可這種模式,但遇到的問題也比較棘手,如:店鋪積極性如何調動,商場怎樣能不排斥等。

  但于绫致而言,不算難事。首先绫致渠道均爲直營,可以全盤一體化;其次,绫致公司服裝價格統一,又去掉了比價顧慮。

  当然,绫致可以快速推进O2O的另一个重要原因是其线下店1/3在Shopping Mall中,完全独立,不涉及联营制商场分成问题,这一优势太多品牌不具备。

  天貓:最熱鬧的O2O

  狂攬350億,卻也難掩O2O出師不利。被寄予厚望的O2O疲弱證明了謀求打通流通渠道間隔的設想並非易事。

  天貓雙11的O2O大計無異于直接從傳統零售商腰包裏搶錢。對于“老大”的行爲品牌商無可奈何,而天貓力推的O2O卻等同于直接鼓勵商戶繞過商場,並讓代理等經銷商的場地充當品牌的免費通道,這直接觸發了傳統渠道尤其是商場的強力反抽。

  紅美、居然等一些線下家居賣場的抵制讓雙11痛失家居行業的O2O操練機會,連鎖反映讓更多的線下商戶變的不夠積極。

  億邦動力網雙11期間的調查也顯示,很多品牌號稱參加天貓O2O促銷,但實體店並未如期待那樣真正參與。真正情況成了品牌電商部門推進了活動,但並未落實到門店。

  天貓O2O兵敗雙11的原因中,其實有很大程度來自于主觀方面,即沒有理清O2O中的利益相關方而略顯草率的推出,這或許也體現了阿裏在上市前爲提升估值而透出的貪欲。

  蘇甯:最大膽的O2O

  1700家門店、千億交易額,在中國零售業整體還處于粗放式發展的背景下,即使只是沿襲現有模式進一步優化調整,同樣可以穩健成長,更可避免大船掉頭的連鎖風險,在電商與實體零售的岔口,蘇甯最終選擇了第三條路,O2O。

  蘇甯董事長張近東下令所有線下店面價格向線上看齊,意味著蘇甯同時開辟兩個戰場、同時打兩場戰役。張近東內心答題結果便是,店商+電商=蘇甯雲商。

  億邦動力網注意到,6月份的正式實施標志蘇甯O2O已進入實質階段:線下店要實時盯准線上價格;剝離線下原有毛利基礎上還要加大運營效率;而集團原有的業務組織架構都需進行重新梳理。蘇甯在攘外同時正在進行一場撕心裂肺的內部革命。

  不過,蘇甯激進的O2O進程下,在部分資深零售人士看來蘇甯線上、線下面臨不同的競爭對手,同價將會是最爲冒險的舉動,完全競爭的市場環境下,蘇甯是要靠市場定價,實現線上、線下同價面臨極大挑戰。

  銀泰:最務實的O2O

  一直爲零售標杆的銀泰百貨,今年一直在低調測試線下會員信息采集與個性化推薦,從而打通雙線數據,實現精准營銷。銀泰方向十分明確,即識別、定位和交互。區別于傳統零售和PC端電子商務精准營銷邏輯,銀泰更看重鎖定通訊ID。

  銀泰在線下運營及籌建的大型百貨商城和購物中心,現在也基本完成了全場WIFI的覆蓋。用戶進入門店,打開WIFI,一旦通訊ID接近服務範圍,移動終端就會接收到門店發送的各種推送信息,而這些消息借助了第三方服務商掌握的用戶過往在全網的消費記錄數據庫,按個人偏好推送,精准引導用戶在實體門店消費。

  不過,銀泰並非個案,整個零售業都是個性化精准營銷潛在需求者,依靠大數據驅動的線上線下體系的貫通,將是傳統零售業的大勢所趨。

  京東:最迷離的O2O

  O2O上,圍繞自營做,還是圍繞平台做,對京東差別甚大。京東做自營O2O最大的短板是缺少自營的線下門店,做平台型O2O對于京東更爲實際。但京東無論在PC還是移動端都稱不上如淘寶天貓一樣的流量入口,這又是其一個巨大挑戰。

  按照業內人士的分析,京東在O2O方面最大優勢就是其自建的物流網絡,也是其反擊天貓等巨頭的核心武器。而據了解,京東O2O負責人也正好是其物流規劃核心負責人。京東在內部將二者如此般“合二爲一”,可見在京東戰略層面計劃中,正是基于物流在推進O2O,不過,支撐O2O布局,京東物流承壓太大。

  其實,在京東近期與便利店合作中能隱隱發現,京東較理想的O2O模式是,京東幫線下實體做技術改造再和京東對接;京東通過線上收集訂單,線下利用物流能力爲實體店提供快速配送,而通過這一流程,京東在多個環節還可盈利。

  實物O2O方面,京東可以依靠強大的物流能力;但在生活服務O2O領域,京東卻無杖可倚。而拓展線下商戶需要龐大的地鋪隊伍,京東又該如何解決?

  天虹:最堅強的O2O

  天虹“微信逛街”的概念曾引發其股票的連續漲停,連鎖反映帶來了王府井等百貨商場的相繼跟風,並提出O2O布局。

  不過,天虹商場的O2O模式在業內看來,更多還停留在概念層面。其與騰訊微生活合作打造的零售微信服務號“天虹”,雖然開通了購物功能,還可實體店提貨,但功能過于簡單,給用戶帶來最大價值這一問題並未根本解決。

  即使隨後“天虹微店”緊隨上線,兩個移動應用平台在天虹全國門店都已上線。但天虹方面也不得不感慨,“進入最早,卻走得艱難”。

  天虹所遇到的問題十分典型,尤其面臨與品牌商的沖突。由于微信支付功能剛剛開啓,大量品牌商也在打微信主意,獨立上線,這樣一來,天虹一類的百貨商場還得深入挖掘自身優勢,要真正實現O2O閉合,還需做更多功課。

  上品折扣:最紮實的O2O

  上品折扣在線上依托移動端和微信開通的服務號聯動線下進行O2O試水。

  雖然上品折扣的線下店數量並不多,但這也爲其O2O改造和優化體驗帶來了極大便捷。通過爲導購員配備手持終端進行商品錄入及收銀,構建商品信息數據庫,實現線上線下商品、庫存及物流信息的實時傳輸和共享,從而掌握商品經營能力,實現了聯營框架下的單品管理。

  传统零售企业做价值链延伸在理论上并非难题,不管是与腾讯微生活合作优化CRM 系统,还是像上品折扣一样搭建单品管理系统,两者的资本投入并不大,与供应商的利益协调也不难解决。

  上品折扣在O2O的全渠道經營階段,做了最關鍵的一件事,即除了向上下遊拓展外,抓住了兩個重要環節:保證各個觸點的良好體驗,如購物入口、商品挑選、下單支付、物流配送以及售後服務等;另一方面,在運營後台的建設及優化方面下工紮實,也使其業務流程能夠承受多渠道購物的壓力。

  萬達:最雷人的O2O

  萬達在面對淘寶系互聯網零售的沖擊下,開展了自己所謂的“另類電商”。從百萬年薪招經理人,到萬達電商宣稱的千億規模,外界一直期待萬達電商的模式到底如何。

  然而,萬達電商一直如歌妓一般猶抱琵琶。同時,在今年的一整年裏,萬達董事長王健林也一直陷在與馬雲的億元賭局輿論之中,業界一直期望能有一只猛虎闖進電商圈,打破現在阿裏雄獅一統天下的局面。

  而前不久的央視財經論壇上,王健林最終披露了萬達電商模式的各種細節,尤其集中在建立萬達大會員系統、基于大數據的跨業態營銷。

  不過,隨後萬彙網的最終上線,讓業內倍感雷人。購物綜合體的O2O融合確實如萬達所言,最重要的是數據與人建立通用積分返利的跨業態商家營銷聯盟,但萬彙網的呈現讓不少人直接稱作了萬達積分兌換商城。

  固然說法稍顯誇張,但業界在萬達電商身上期待的O2O、差異、創新等並沒有真實看到。

  中酒網:最想超車的O2O

  酒水電商在“酒仙占據市場50%”的說法覆蓋之下,總有一些新生力量希望破局。中酒網從成立到拿到融資就在宣稱,要靠O2O新模式突圍。

  不過,這樣的決心一直遭到原有力量的反擊。一些媒體引用了酒仙網在部分場合的公開講話,如“酒類O2O是僞命題”、“酒水購買對1小時送達需求不大”、“酒水比鞋服更加標准化,線下店銷售出現下滑後希望借線上彌補的做法不是真正的O2O。”

  酒仙網的觀點被媒體定義爲暗指中酒,而中酒網O2O也抛出底氣進行支撐,“B2C本身就是中間商,酒水産品毛利又十分相近,如何勝出要看費率控制。”他們認爲,O2O方式的結合能節省成本,而O2O是一種經營模式,不是商業模式,這種模式會讓企業更高效,人效高、費率低。

  眼下,中酒網也已拿到銀基投資,接下來的實盤操作和時間才能最終驗證這個模式是否可行。

  居然之家:最標准的O2O

  雖有天貓圍追堵截,但居然這樣的傳統企業也狡猾地學會用高築牆的方式來抵禦外來襲擊,不容得侵襲者將家居賣場的銷售輕易拿走。

  以O2O的模式切入,按地區設立分站點,同一經營主體、同一産品、同一價格、同一服務的四同原則,居然之家毅然決然地要讓電商與線下家居賣場之間發生真正的化學反應。

  讓居然之家更爲底氣十足的,是家居類目絕對強勢的話語權,這也令其長時間內在行業翻手爲雲覆手爲雨。這種自給自足的電商模式,或許能夠成爲家居領域O2O模式的標杆。
  

(轉載來源:億邦動力網)

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